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做和实打实的经验和教训ERP激情过后

发布时间:2021-09-23 20:05:02 阅读: 来源:玻璃棉板厂家

实打实的经验和教训:ERP激情过后

编者按:眼镜零售业在全球任何国家都是一个较冷门的行业,美国眼镜零售业的全国产值只有约250亿美元,中国眼镜零售业的市场规模也就在150亿至200亿元人民币左右。小又冷门的行业在信息化的过程中,有相当大的难度。在中国,大部分的实施经验集中在生产体系,零售行业的信息化也才刚刚起步,IT行业内对眼镜零售业有咨询经验的基本上没有。在如此的大环境之下,宝岛眼镜勇敢地承担了第一个吃螃蟹的风险。

宝岛眼镜的执行董事王智民先生是个快人快语的人,作为本刊2002年TOP 50 CIO的获奖者,他利用休假的时间撰写了这篇回顾文章,从一个CIO的角度,用台湾味道的语言,总结了宝岛眼镜实施ERP项目两年来的得失,文章里面没有废话,全都是实打实的经验和教训。

欲练神功,挥剑自宫。若已自宫,未必成功。

宝岛在上线ERP以后,受到媒体很大的关照。两年来,有很多机会与全国优秀企业交流。对于没有上ERP的企业,我的总结就是以上的两句话。上ERP需要很大的决心及资源,是众所周知的事,但是上线后,也常常遇到“若已自宫,未必成功”的窘境。宝岛在这一方面,做的比较成功,从开始实施到现况,没有很大的偏离。主要是我们对IT的投入有着比较正确的看法。我们想抛砖引玉,把两年多宝岛的经验与其他人分享,让准备上信息系统的企业实施得更加顺利。

什么是项目的成功

在媒体上,软件商及咨询公司都有很多的成功案例。但是,软件商跟咨询公司对成功上线的定义,与继续实验企业用户对成功的定义有巨大的差别。软件商及咨询公司只要把软件设计好,系统可以运行,就算成功上线了。软件商及咨询公司一松手,企业用户就像断了线的风筝一样随风飘流。对企业用户而言,IT项目的战略价值必需体现,才算是成功。企业在上线后的6个月内,是最辛苦,也是最脆弱的时候。整个公司在两套系统并行,工作的压力特别大。这段时间是项目的成败关键,如果没有坚持,很容易功亏一篑。上线后,常常也会有失落感。软件用起来不是很便利(跟以前差多了),而且效果也没有马上显现出来。

与其他企业交流的时候,我们常常发现企业对软件有很多不合理的预期。最常见的是把ERP或IT项目当成“万能丹”,ERP能解决所有问题。但是有一些问题是属于“上帝”才能解决的,例如人的操守、员工的上进心……IT系统是个管理架构的效率工具,是一个管理辅助工具,如果运用的好,也是战略上的利器,但绝对不是一个“上帝”派来的天使,可以解决所有问题的。

在未上SAP前,我们做了很多调研,德勤咨询公司有一份报告,是有关ERP的效应。他们的研究报告显示,ERP项目在上线两年以后,才会产生大幅度的综合效应。我们现在就有很大感触,两年过后,看看未上ERP前,我们公司的管理不是上了几个台阶的问题,而是脱胎换骨的变化,变成一家更有竞争力的公司。未上线前,不管有多大的心理准备,都没法预期ERP对我们公司会有多大的贡献。当初只有两个大方向的重点:

1.管理的精髓必须要体现在ERP系统内。

P系统,含未来开发的辅助系统,都必须要愈简单、愈“傻瓜”愈好。

成熟的ERP软件,是整家公司所有工作流程的基础架构。如果没有办法在短期内把所有的流程设计在ERP系统内,至再按“退销”按钮少核心业务流程必须在第一阶段内实施。在往后的时期里,也尽快地把其他的流程实现在整体的IT结构上。如果管理的精髓,可以在ERP系统内实现,未来效应的显现,才能够有跳跃的发展。宝岛的系统,在这两个基本点上,一直坚持得很彻底,也使得我们在ERP的实行效果很突出。现在回顾两年前,从对ERP/IT项目的懵懵懂懂,到现在的成果,我们才能明白什么叫做成功的IT经验。

ERP成功上线对宝岛的意义

统一的管理平台

在努力了一年半以后,宝岛眼镜在大陆各地的业务,才正式上线。我们在大陆的业务,才算是有了一个统一的管理平台。这意味着我们公司的管理阶层可以在一 个相同的平台上,管理相关的公司事务。企业信息化有一个重点,就是要打破信息孤岛。实际上,公司内部不是只有信息孤岛,业务流程、管理流程也是各自为政,是管理上的孤岛。零售行业很容易变成军阀割据的局面。信息化后,各地在统一的管理平台上,做的业务流程、管理流程都一致,数据的透明化,使我们可以加强内部控制。统一的管理平台有利于我们把各个细节的管理精髓建立完善。各地区的管理水平被信息系统逼的不得不上几个台阶。内部的控制及管理水平比未上线前更加精简,更加有效率。

信息透明化——中央集权与地方分权的平衡

零售业在管理上有一些哲学问题——中央集权式管理,还是地方分权式管理。常常会遇到的矛盾是“一抓就死,一放就乱”。信息化以后的宝岛,信息的透明使总部敢大胆地放权,但是不会有失控的感觉。信息透明度增加后,总部的内部控制大幅度强化,总部的功能也在转型,除了战略规划、资源分配外,多加了管理辅导。实际上,总部的功能现在大约有60%以上的资源运用在管理辅导上。我们定期对各个业务地区做商3.实验机 标距丈量和记录装置品优化、管理培训、费用控管以及营销上的支援与建议。总部的功能在于提升各地区的战斗力,而不是“管”他们。我们已经取得了矛盾点的平衡,现在的总部比以前受欢迎多了。

员工工作习惯的改变与素质的提升

在德勤的研究案例中,员工素质的提升,是整体ERP/IT效应能不能提升的重大指标。为什么需要两年的时间ERP的效应才能大幅度变化?我们公司的体验是,当员工素质达到一定程度以后,整体管理的水平才能使IT的投入达到最大效应。这也是总部职能转变的一个重要目的。如果总部无法提升,无法辅导各地的办公室提升人员素质,再大的IT投入也只能做到事倍功半的效果。再好的IT系统也是要以人为本。我们的亲身体验就是如此,员工素质的提升,代表IT投资效率的大幅度提升。因此,成功的IT上线,必需建立在扎实与有效率的员工培训成果上。

IT的战略价值必需建立在强化竞争力与提升业务能力上

企业上信息系统的初期目标都是在加强内部控制的能力。但是如果IT系统只局限于增强内控能力的话,那它的战略价值还是很低的。企业的IT系统必需能够强化企业的竞争力及业务能力,才能算的上有战略价值。在系统调研及规划时,我们就把IT系统如何增强公司竞争力及提升业务能力设计在中期规划。目前已经完成上线工作。上线后,宝岛开始整合顾客资料,目前我们共有超过150万笔最终用户资料。消费者的消费习性也可以透过我们的系统做简易的分析。我们和消费者之间的互动,也因为有了顾客资料大幅度增强。IT系统的战略价值正在显现出来。

我们的冤枉路

当然,宝岛的上线不是一帆风顺的。回顾这两年,我们也走了很多冤枉路,也遇到很多的瓶颈。

管理体系跟不上系统的设计

当ERP刚上线时,有很多的内部管理问题并没有体现出来,当愈来愈多门店上线后,我们才意识到内部的管理没有跟上。信息系统永远是个企业运作的平台,在管理上的条条框框,还是必须要有强而有力地执行,才有办法把IT的价值利用出来。

技术的规划缺乏深思熟虑

对新的ERP系统了解不够,但是需求马上就来了,是很多企业刚刚上ERP时的状况,我们也不例外。在上线时,把期望值设的太高,对技术上不成熟的功能强加使用,也使我们走了很多 弯路。我们建议,对系统的规划,及系统的后期开发,都要对需求及技术成熟度多加论证,多与技术专家探讨,才能使投入的成本减低。

络安全的投入太晚也太低

上线后的两年内,承受了很多次的络及病毒攻击。在未全部上线前,络安全对我们不是最重要的。但是我们辛苦的成果,差一点就在一次大型的全球络攻击中完全瘫痪。也就是在那一刻起,我们对络安全的认知才有一个比较大的跳跃。企业信息化的过程,必须是全面性的。在每一个重要的环节,都必须要有相当的投入。络安全,除了硬件及软件的投资绝对没有甚么隐瞒外,内部的管理条约也是很重要的一环。未来最需要注意的还是络安全的状况。不重视络安全,可能会把辛苦的成果付诸东流。

宝岛眼镜在历经两年跌跌撞撞的路程后,我们得到的效果是明显而高效率的。公司的员工现在已经无法离开系统作业了。愈是高级主管,系统的利用率愈高,透过系统而做决策的效果也愈来愈明显,整个企业都呼吸在信息系统内。我们可以说,宝岛眼镜已经经历过最艰难的第一段企业信息化。我们的第二段目标是把信息企业化,让IT系统不再仅是高级管理层运用的平台,把更多的信息交由前端的员工运用,使工作更能贴近顾客、服务顾客的需求。而我们最终的目的,是用“信息化带动商业化”。就在完稿前,又与几家企业交流了有关ERP上线的可行性。我们很鼓励其他企业上线。上线一定有风险,但是不上线的风险更大,无法适应未来更加剧烈的竞争压力。我们衷心的期待每一家企业信息化成功,尤其是上SAP的企业。希望每一家上SAP的企业都成为SuccessfulAndPractical(务实而成功)的典范,而不是SorryAfterPurchase(买后就后悔)的负面范例。

来自台湾的“宝岛眼镜”,已在全球拥有457家连锁店,中国大陆已有112家,员工1500多名。1997年3月份,宝岛眼镜开始在祖国大陆开发市场。2000年1月份,零售店家数已达到36家,营业额约3000万元人民币。店数越多,内部控管问题也越多。高级主管对市场上的信息无法快速掌控,销售数据只看到金额,却无法知道卖的是什么,商品数据更是杂乱无章,信息孤岛大量产生,管理每况愈下。店开的越多,管理越混乱。在此前提之下,执行董事王智民提出要尽快上IT系统。当时董事会争议也很大,原因是所提出的系统是大型系统,费用很高,以当时的状况,占营业额很大的比率,而且无法保证上线会成功。董事会提出要等到200家以后才上大型IT项目。经过2个多月的辩论与研究,王智民还是坚持在越小的时候上线成功率才会高,而且阻力较小。等到200家后,上线的成本跟时间无法控制。决定后,接下来是自行开发,还是买成熟的软件的争论。台湾省宝岛眼镜信息化很早,是自行开发的,总共花了5年才完成全部的功能。王智民因此决定用现有的软件。因为宝岛眼镜有1000家分店的发展计划,所以在选型时只考虑了大型ERP软件。为了更加了解SAP,王智民专程去泰国考取了SAP咨询顾问的认证。

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